Extracto algunos parrafos de articulo publicado por Clarin muestra como en todos los sectores debieron adaptar tanto sus estructuras organizacionales como las competencias de sus empleados para seguir siendo competitivos dentro del mercado.
"En pocos años, pasamos de buscar personas que fundamentalmente fueran aguerridas, con habilidad para el lazo, y hasta se veía bien que no hablara mucho y le gustara la vida solitaria. Ahora necesitamos imperiosamente que sea comunicativo, que tenga vocación de aprendizaje y con capacidad de trabajar en equipo", explicó Pike, especialista de Agrositio.El quiebre de época, según Pike, se produjo en la década de los '90. Hasta entonces, las relaciones y tareas en el campo se caracterizaban por "estructuras verticales, en la que los peones y los futuros líderes se formaban de abajo; muchas veces eran los hijos de los puesteros que aseguraban la sucesión del trabajo, aprendiendo el oficio de chicos, casi jugando".Pero el impacto de las tecnologías hizo que ahora los paradigmas organizacionales sean más horizontales, con menos jerarquía y más responsabilidades por área, donde existe mucha más comunicación entre todos, vía celulares y correos electrónicos. "La descentralización organizacional nos hizo pasar de la libreta de campo a la PC, la vocación de eficiencia nos llevó al concepto de mejora continua y las reuniones de trabajo a una nueva cultural laboral", sintetizó el disertante.Con todo, Pike aclaró que hay cosas que siguen siendo importantes, quizás con algunos matices diferenciales: "Siempre se valoró que, además de buen jinete, un peón fuera observador y deductivo, para que pudiera resolver nuevas situaciones o comentarlas al veterinario que pasaba de vez en cuando. Pero ahora es clave que a ello le sume la iniciativa para interactuar proactivamente", ejemplificó. Las nuevas comunicaciones permiten que donde antes se necesitaban 20 personas hoy se resuelva con la mitad, lo cual hace más importante aún la buena elección de cada trabajador. En ese sentido, Pike bosquejó un catálogo de ocho capacidades a tener en cuenta en la actualidad: comunicación; interacción con otros, trabajo en equipo; informes o reportes: e-mails o mensajes de texto; entender los códigos de la nueva empresa; apertura y flexibilidad; participación; curiosidad e iniciativa; orden y respeto.
En caso de que quieran leer la nota completa http://www.clarin.com/suplementos/rural/2009/08/01/r-01969341.htm
sábado, 26 de septiembre de 2009
El saber un factor de exito en las compañias
Comparto con uds un articulo de la nacion del año 2000 en donde la propuesta de una empresa creadora de conocimiento sirvio a las empresas orientales para sobrevivir a las crisis que estaban atravesando.
Durante los últimos 50 años, las compañías japonesas vivieron en medio de crisis continuas. Desde la derrota de la Segunda Guerra Mundial a la reciente caída del yen se vieron empujadas a incrementar sus ventajas competitivas echando mano a la imposición de sistemas de trabajo novedosos, innovaciones continuas e implementación de métodos de aprendizaje apropiados a su cultura.
El proceso de creación de conocimiento como factor de éxito en las empresas niponas es desarrollado por Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi en La organización creadora de conocimiento . Los autores destacan también las diferencias de estilo y cultura de la organización de las firmas japonesas con relación a las occidentales. Diferencias de pensamiento
El pensamiento occidental considera al conocimiento como proceso de acopio y distribución de información. Es explícto porque puede expresarse en palabras, números, datos, fórmulas, procedimientos o principios transmisibles y comparables entre sí.
Los autores orientales suman a este pensamiento otro tácito expresado en intuiciones e ideas, modelos mentales, creencias y percepciones no tangibles, inconscientes y sustentadoras del accionar mental de una persona.
El conocimiento explícito puede expresarse, el tácito no. Durante la conversión de conocimiento explícito en tácito y tácito en explícito se forma el conocimiento organizacional. Las compañías japonesas enfatizan la experiencia directa y la complementariedad de los procesos cognoscitvos y sus aplicaciones prácticas.
A comienzos de los años 80 muchas empresas occidentales centradas en una visión científica y cuantitativa perdían dinamismo. Como respuesta desarrollaron un modelo humanista promoviendo el acceso a la información para sus empleados. Según Peter Drucker, las organizaciones como parte de la sociedad del conocimiento deberán construir prácticas sistemáticas, cambiando el conocimiento obsoleto por nuevas ideas, mejora de las actividades y desarrollo de procesos de innovación continua. Requisitos
Una organización que aspire a que sus miembros creen conocimiento debe cumplir ciertos requisitos:
Que sus metas asuman forma de estrategia.
Dar autonomía a sus miembros.
Estimular la interacción.
Compartir conceptos, permitiendo comparar y evaluar otras perspectivas.
En una primera etapa surge el conocimiento tácito en los individuos. Las posteriores exteriorizaciones mediante palabras o frases convierten el conocimiento tácito en explícito. Los conceptos creados se justifican o no según los valores de la organización. Finalmente, el concepto justificado, concreto y tangible se convierte en un arquetipo, que puede tomar la forma de un proceso de desarrollo de nuevo producto o la implementación de un novedoso mecanismo operativo/administrativo.
En contraposición al modelo jerárquico tradicional, donde la información seleccionada y simplificada se transmitía desde arriba hacia abajo de la organización, las empresas japonesas impusieron el modelo centro-arriba-abajo. Se sugiere una organización central donde el conocimiento es creado por ejecutivos de nivel medio que, por medio de un proceso circular, involucran a altos directivos y empleados de primera línea. La empresa Kao, por ejemplo, permite el libre acceso a la información a su personal para que estos interactúen y generen ideas creativas.
Tanto en Oriente como en Occidente las compañías creadoras de conocimiento deben aspìrar a diversificar sus talentos, creando una visión para el conjunto de sus miembros corporativos con el fin de generar nuevos discernimientos e intuiciones. Por Nancy Lilian Esteban
Durante los últimos 50 años, las compañías japonesas vivieron en medio de crisis continuas. Desde la derrota de la Segunda Guerra Mundial a la reciente caída del yen se vieron empujadas a incrementar sus ventajas competitivas echando mano a la imposición de sistemas de trabajo novedosos, innovaciones continuas e implementación de métodos de aprendizaje apropiados a su cultura.
El proceso de creación de conocimiento como factor de éxito en las empresas niponas es desarrollado por Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi en La organización creadora de conocimiento . Los autores destacan también las diferencias de estilo y cultura de la organización de las firmas japonesas con relación a las occidentales. Diferencias de pensamiento
El pensamiento occidental considera al conocimiento como proceso de acopio y distribución de información. Es explícto porque puede expresarse en palabras, números, datos, fórmulas, procedimientos o principios transmisibles y comparables entre sí.
Los autores orientales suman a este pensamiento otro tácito expresado en intuiciones e ideas, modelos mentales, creencias y percepciones no tangibles, inconscientes y sustentadoras del accionar mental de una persona.
El conocimiento explícito puede expresarse, el tácito no. Durante la conversión de conocimiento explícito en tácito y tácito en explícito se forma el conocimiento organizacional. Las compañías japonesas enfatizan la experiencia directa y la complementariedad de los procesos cognoscitvos y sus aplicaciones prácticas.
A comienzos de los años 80 muchas empresas occidentales centradas en una visión científica y cuantitativa perdían dinamismo. Como respuesta desarrollaron un modelo humanista promoviendo el acceso a la información para sus empleados. Según Peter Drucker, las organizaciones como parte de la sociedad del conocimiento deberán construir prácticas sistemáticas, cambiando el conocimiento obsoleto por nuevas ideas, mejora de las actividades y desarrollo de procesos de innovación continua. Requisitos
Una organización que aspire a que sus miembros creen conocimiento debe cumplir ciertos requisitos:
Que sus metas asuman forma de estrategia.
Dar autonomía a sus miembros.
Estimular la interacción.
Compartir conceptos, permitiendo comparar y evaluar otras perspectivas.
En una primera etapa surge el conocimiento tácito en los individuos. Las posteriores exteriorizaciones mediante palabras o frases convierten el conocimiento tácito en explícito. Los conceptos creados se justifican o no según los valores de la organización. Finalmente, el concepto justificado, concreto y tangible se convierte en un arquetipo, que puede tomar la forma de un proceso de desarrollo de nuevo producto o la implementación de un novedoso mecanismo operativo/administrativo.
En contraposición al modelo jerárquico tradicional, donde la información seleccionada y simplificada se transmitía desde arriba hacia abajo de la organización, las empresas japonesas impusieron el modelo centro-arriba-abajo. Se sugiere una organización central donde el conocimiento es creado por ejecutivos de nivel medio que, por medio de un proceso circular, involucran a altos directivos y empleados de primera línea. La empresa Kao, por ejemplo, permite el libre acceso a la información a su personal para que estos interactúen y generen ideas creativas.
Tanto en Oriente como en Occidente las compañías creadoras de conocimiento deben aspìrar a diversificar sus talentos, creando una visión para el conjunto de sus miembros corporativos con el fin de generar nuevos discernimientos e intuiciones. Por Nancy Lilian Esteban
Adaptarse una necesidad
El ejemplo de Dodge y su equipo me hizo pensar en cuan importante resulta lo que plantea Jon Katzenbach de el trabajo en equipo:
La capacidad de ser flexibles y reestructurarse intuitivamente para no dejarse superar por la acción.
Otro aspecto que resalta es la sabiduria que la plantea como un detonante para la tragedia ocurrida ya que los bomberos no contaban con los conocimientos necesarios acerca de cuando se extinguiria el fuego.
Esta sabiduria debe ser entendida como una creencia y como una duda a la vez para permitir incoporar los aportes de los demas con respeto integrandolas a las personales.
Por ultimo debe resaltarse el valor que poseen las conversaciones continuas como medio para sobreponerse y evitar los desastres.
Uds cuales creen son los factores que determinan un trabajo en equipo exitoso?
La capacidad de ser flexibles y reestructurarse intuitivamente para no dejarse superar por la acción.
Otro aspecto que resalta es la sabiduria que la plantea como un detonante para la tragedia ocurrida ya que los bomberos no contaban con los conocimientos necesarios acerca de cuando se extinguiria el fuego.
Esta sabiduria debe ser entendida como una creencia y como una duda a la vez para permitir incoporar los aportes de los demas con respeto integrandolas a las personales.
Por ultimo debe resaltarse el valor que poseen las conversaciones continuas como medio para sobreponerse y evitar los desastres.
Uds cuales creen son los factores que determinan un trabajo en equipo exitoso?
lunes, 21 de septiembre de 2009
El aprendizaje
Chicos:
Comparto con uds un articulo publicado por Clarin el 22 de Junio 2006 que creo refleja esta ruptura con lo tradicional y propone al aprendizaje como una oportunidad de aportar valor diferencial en una organización.
¿Cómo dirigir una empresa en un mundo plano?
Hace más de cinco siglos, Cristóbal Colon zarpó del puerto de Palos en busca de una ruta alternativa a las Indias. Nunca llegó a su destino. Pero su viaje tuvo repercusiones impensadas: el mundo se volvió redondo. El año pasado, un periodista de New York Times viajó a la India y sí llegó a su destino. Allí, se dedicó a observar el fenomenal crecimiento de aquel subcontinente donde trabajadores altamente calificados diseñan sistemas para corporaciones multinacionales ubicadas a miles de kilómetros de distancia. Este periodista aventurero arriesgó una conclusión diferente: el mundo es plano. Según una investigación de Accenture, el mundo de los negocios se ha vuelto plano porque compañías de cualquier lugar del planeta pueden competir de igual a igual por participación en los mercados globales. Las ventajas competitivas tradicionales han dejado de ser seguras. Luz de alarma para las confiadas potencias occidentales, orgullosas de su puesto superior en el orden económico global. En un mundo plano tal vez se les borre la sonrisa. Bajo el nuevo paradigma, las estructuras organizativas verticales perdieron terreno frente a las compañías horizontalmente integradas que, por su mayor flexibilidad, se adaptan más fácilmente a las fluctuaciones de la coyuntura. Es ya demasiado tarde para el debate. Las empresas se horizontalizaron, quiérase o no. ¿Cómo competir en un mundo plano? Según la investigación de Accenture, en el aprendizaje reside la nueva sede de las ventajas competitivas. Sin embargo, no se trata sólo de un aprendizaje en el sentido de capacitación sino también en el desarrollo y profundización de las habilidades de cada nodo (individuos o grupos) de la red organizacional. El objetivo: potenciar las interconexiones entre individuos y unidades de negocios para difundir conocimiento a lo largo y ancho de la organización. En una organización horizontal, donde el CEO puede encontrarse en Nueva York y los trabajadores en Bangladesh, una red que los una es esencial para transportar el flujo de aprendizaje. Concretamente, esto se logra fomentando el trabajo en equipo entre los empleados de distintas filiales alrededor del mundo, implementando cambios tecnológicos, mejorando el feedback y homogeneizando las prácticas de mayor rendimiento a lo largo y ancho de la compañía. El objetivo final es transformar un contexto económico amenazante en una oportunidad. El aprendizaje corporativo es el camino. Un término que hasta ahora sólo significaba "capacitación", hoy se convierte en una variable estratégica fundamental para sobrevivir en un mundo plano.
Comparto con uds un articulo publicado por Clarin el 22 de Junio 2006 que creo refleja esta ruptura con lo tradicional y propone al aprendizaje como una oportunidad de aportar valor diferencial en una organización.
¿Cómo dirigir una empresa en un mundo plano?
Hace más de cinco siglos, Cristóbal Colon zarpó del puerto de Palos en busca de una ruta alternativa a las Indias. Nunca llegó a su destino. Pero su viaje tuvo repercusiones impensadas: el mundo se volvió redondo. El año pasado, un periodista de New York Times viajó a la India y sí llegó a su destino. Allí, se dedicó a observar el fenomenal crecimiento de aquel subcontinente donde trabajadores altamente calificados diseñan sistemas para corporaciones multinacionales ubicadas a miles de kilómetros de distancia. Este periodista aventurero arriesgó una conclusión diferente: el mundo es plano. Según una investigación de Accenture, el mundo de los negocios se ha vuelto plano porque compañías de cualquier lugar del planeta pueden competir de igual a igual por participación en los mercados globales. Las ventajas competitivas tradicionales han dejado de ser seguras. Luz de alarma para las confiadas potencias occidentales, orgullosas de su puesto superior en el orden económico global. En un mundo plano tal vez se les borre la sonrisa. Bajo el nuevo paradigma, las estructuras organizativas verticales perdieron terreno frente a las compañías horizontalmente integradas que, por su mayor flexibilidad, se adaptan más fácilmente a las fluctuaciones de la coyuntura. Es ya demasiado tarde para el debate. Las empresas se horizontalizaron, quiérase o no. ¿Cómo competir en un mundo plano? Según la investigación de Accenture, en el aprendizaje reside la nueva sede de las ventajas competitivas. Sin embargo, no se trata sólo de un aprendizaje en el sentido de capacitación sino también en el desarrollo y profundización de las habilidades de cada nodo (individuos o grupos) de la red organizacional. El objetivo: potenciar las interconexiones entre individuos y unidades de negocios para difundir conocimiento a lo largo y ancho de la organización. En una organización horizontal, donde el CEO puede encontrarse en Nueva York y los trabajadores en Bangladesh, una red que los una es esencial para transportar el flujo de aprendizaje. Concretamente, esto se logra fomentando el trabajo en equipo entre los empleados de distintas filiales alrededor del mundo, implementando cambios tecnológicos, mejorando el feedback y homogeneizando las prácticas de mayor rendimiento a lo largo y ancho de la compañía. El objetivo final es transformar un contexto económico amenazante en una oportunidad. El aprendizaje corporativo es el camino. Un término que hasta ahora sólo significaba "capacitación", hoy se convierte en una variable estratégica fundamental para sobrevivir en un mundo plano.
sábado, 12 de septiembre de 2009
La importancia de estar conectados
Cuando lei los textos noté la importancia de "estar conectados" , "estar en red" y ello me remitio al modelo creado por la Lic Sonia Abadi : El pensamiento en red.
Este proviene de la interconexion de dispciplinas como la psicologia, las neuorociencias, las teorias de la comunicacion.
Define este tipo de pensamiento como " La exploracion, activacion y utilizacion de un pensamiento integrador que permite estar interactuando y reflexionando con los otros y el mundo".De esta forma lo que se promueve es un nuevo modo de procesar las ideas y que redunda en cambios en la estructura del pensamiento y por ello en una apertura de los modelos mentales.
Permite ademas una ruptura con el tradicional pensamiento lineal y nos posibilita entender a los otros como posibles fuentes de inspiraciòn y no como competidores.
Me parece que este modelo es una oportundidad "renacer"y de ver los cambios como una oportunidad de reformlucion de los paradigmas vigentes.
Este proviene de la interconexion de dispciplinas como la psicologia, las neuorociencias, las teorias de la comunicacion.
Define este tipo de pensamiento como " La exploracion, activacion y utilizacion de un pensamiento integrador que permite estar interactuando y reflexionando con los otros y el mundo".De esta forma lo que se promueve es un nuevo modo de procesar las ideas y que redunda en cambios en la estructura del pensamiento y por ello en una apertura de los modelos mentales.
Permite ademas una ruptura con el tradicional pensamiento lineal y nos posibilita entender a los otros como posibles fuentes de inspiraciòn y no como competidores.
Me parece que este modelo es una oportundidad "renacer"y de ver los cambios como una oportunidad de reformlucion de los paradigmas vigentes.
Invitacion
Queridos compañeros:Los invito a que juntos creemos un espacio de creciemiento y aprendizaje mutuo.
Codigo Abierto
Para familiarizarnos más con la noción de código abierto, luego de leer el capítulo 6 de Renacimiento 2.0 , los invito a conocer cuáles son las principales carácterísticas del mismo. La información la obtuve de Wikipedia un programa que justamente es de código abierto.La idea del ''código abierto'' se centra en la premisa de que al compartir el código, el programa resultante tiende a ser de calidad superior al software propietario, es una visión técnica. Por otro lado, el [[software libre]] tiene tendencias filosóficas e incluso morales: el software propietario, al no poder compartirse, es ''"antiético"'' dado que prohibir compartir entre seres humanos va en contra de las leyes naturales.Al igual que el ''código abierto'' u ''open source'' tiene una serie de requisitos necesarios para que un programa pueda considerarse dentro de este movimiento, éstos son:*Libre redistribución: el software debe poder ser regalado o vendido libremente.*Código fuente: el código fuente debe estar incluido u obtenerse libremente.*Trabajos derivados: la redistribución de modificaciones debe estar permitida.*Integridad del código fuente del autor: las licencias pueden requerir que las modificaciones sean redistribuidas sólo como parches.*Sin discriminación de personas o grupos: nadie puede dejarse fuera.*Sin discriminación de áreas de iniciativa: los usuarios comerciales no pueden ser excluidos.*Distribución de la licencia: deben aplicarse los mismos derechos a todo el que reciba el programa*La licencia no debe ser específica de un producto: el programa no puede licenciarse solo como parte de una distribución mayor.*La licencia no debe restringir otro software: la licencia no puede obligar a que algún otro software que sea distribuido con el software abierto deba también ser de código abierto.*La licencia debe ser tecnológicamente neutral: no debe requerirse la aceptación de la licencia por medio de un acceso por clic de ratón o de otra forma específica del medio de soporte del software.
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